销售经理、市场经理核心技能实战培训

第一讲：巅峰团队的认知
模块一团队和团体的区别
1.团体和团队
团体的定义：目的+志趣=集体
团队的定义：5P（Purpose、Place、Plan、Power、People)
团体和团队的区别：目标、责任、协同配合、
讨论：齐眉棍游戏的启示
案例：我的真实经历-小松Komatsu的启示

模块二团队的阶段性管理
1.团队发展四阶段：形成、动荡、规范、表现的主要特征
讨论：四阶段的可观察到的员工行为和其对应领导风格
模块三如何管理80-90后员工
1.管理挑战
员工流失严重；团队管理难度增加；
情绪与态度的管理需求增大；
过往成功的管理经验遭遇困境
2.后80-90后之管理角色转型
传统管理者和教练型领导的区别
教练型领导与下属关系：信任、平等、支持、互动
情感账户——不断存款来建立高度信任
讨论：关于80-90后的需求

模块四如何同80-90后有效沟通
1.与后80-90后员工沟通要点
平民式沟通；开放式沟通；
多委婉；多集体化决策，多理解多包容
2.一问二听三反馈：尽量多用开放式问题，少用封闭式问题
3.运用同理心反应复述语句，加入解释，表达感觉，解释加感觉
案例分析：加班太多，小李辞职，领导应该如何应对？

第二讲：巅峰销售团队的目标制定与管理
模块一什么是目标管理
1.目标管理的好处
目标统一，劲儿往一处使
在各自的层面工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
2.目标管理的特征
3.目标管理的难点

模块二如何制定好目标
1.不达标的目标特征
目的和目标混淆
定量目标和定性目标混淆
目标太多目标冲突
2.好目标的特点
与高层一致
符合C-Smart原则
具有挑战性
3.设定目标的七个步骤
正确理解整体目标，并向下属传达
制定符合C-SMART原则的目标
检验目标是否与上司目标一致
列出可能出现的问题，找出相应的解决方法
列出实现目标所需要的技能和知识
列出为达成目标必需的合作对象和外部资源
定目标完成的日期，并对目标予以书面化
4.解决在制定目标时来自下属的阻力
方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属设定自己的目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：对下属授权、辅导
练习：案例解读
话术：如何解释

模块三目标体系的制定
1.目标三要素：目标名称、达成水平、达成期限
2.目标设定的三步骤：指标设定、现状值的确认、目标值的设定
3.正确传达目标的用法用语：
Dos&Dont’s；
妥当的词汇与不妥当的词汇
4.结果与过程的管理
企业目标
部门目标
个人目标

第三讲：绩效考核
模块一如何为下属设定绩效标准
1.绩效标准的两个层面
公司层面
考核者层面
2.绩效标准的设定
需求分析
事先沟通
共同确认
近因效应
盲目的性格论
自以为公正
3.不恰当的评分
仁慈或严厉
集中倾向
光环效应
4.如何避免不恰当评分
事先沟通
只评估与绩效有关的方面
做好绩效观察
公平公正

模块二绩效面谈
1.绩效面谈常见的误区
不做面谈
流于形式
有问题才面谈

模块二绩效面谈
2.绩效面谈的步骤
如何做自我评估
简述做过的哪些工作
用约定标准评价所做工作
寻找差距
工具：自我评估表
提前约定
3.绩效面谈的关键步骤：Gap（差距）Reason（原因）Action（行动）Follow（跟踪）
GRAF辅导模型
GRAF辅助工作表
绩效面谈时的行为准备

第四讲：巅峰销售团队的激励方法
模块一进行激励分析
1.常见的激励误区
激励是公司的事情
重业务不重业绩
激励和奖励划等号
激励是钱的问题
我的激励没有问题
2.了解下属的激励需求
工具：问题清单法
工具：对抱怨的分析
工具：问卷法
3.经济型激励
经济型激励薪酬的设计原则：基本工资+绩效+浮动+提成+其他奖励
4.非经济型激励
公司自豪感+组织氛围+工作成就感+同事关系+发展机会+认可度+学习环境

模块二激励菜单
1.激励菜谱定义
2.高层激励菜谱：奖励、职业发展、加薪、晋升、员工持股、福利
3.中层激励菜谱

模块三激励技巧——认可与赞美
1.认可与赞美的前提-信任
2.认可与赞美的环境-宽容
3.认可与赞美的技巧
及时
具体
针对满意的部分
真诚
4.改善批评方式
对事不对人
多采取建议方式

模块四根据性格类型采取不同激励
1.指挥型
3.关系型
2.表现型