项目管理的理论和实践培训

现代项目管理概论
什么是项目、项目管理
项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目
不同的项目生命周期和管理过程——产品研发项目、商业合同项目、企业流程改进及信息系统项目
项目环境对于项目管理的影响
项目管理核心功能
项目经理的能力模型
项目经理的角色和职责
案例分析

项目启动阶段
项目的启动过程
识别需求
设立目标
战略制订
头脑风暴法
如何开展项目
项目需求与目标分析
总体方案设想
总体方案规划
方案的功能设计
对总体方案进行选择
如何启动一个项目
项目的产品
确定项目范围
项目的委托人或发起人
确定项目需求
干系人分析
明确客户/干系人的目标
明确项目的背景
演练——干系人分析

项目的章程
项目章程的主要内容
项目章程的主要环节
召开项目启动会议
会议前的准备工作
明确会议的参加人员
会议目标
会议议题

项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
开展初步的项目范围工作
进行现场调查（若需要）
确定客户的接收准则
准备主要的的项目范围工作
获得对主要工作范围的反馈
准备详细的工作范围
评价主要的工作范围
构建详细的工作范围
获得客户反馈
完成详细工作范围
项目计划的类型
如何编制项目的进度计划
常用的计划开发工具
工作分解结构
职责矩阵（Responsibility Matrix）
事件（Event）和里程碑（milestone）
甘特图（Gantt Chart）
网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
如何分解WBS
如何建立WBS
建立WBS需要考虑的因素
需要注意的问题
项目活动的定义
怎样制订项目的时间计划
单一时间估计（CPM）
三点时间估计（PERT）
CPM与PERT的区别
项目演练：项目范围确定——WBS
造成项目工期拖延的原因
学生综合症
帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
项目延期原因分析
如何改进项目的管理

项目的执行、控制阶段
监测的过程
评价实际和计划的完成情况
检验技术指标的正确与否
需求和变更批准
工期进展与项目要求相一致
监视资源的使用
成本监控
监控策略
项目控制的重点内容
范围变化控制
质量管理过程
质量计划
质量保证
质量控制
质量管理步骤
质量管理概述
质量管理过程
质量管理要素
识别质量角色与职责
质量计划的实施
执行质量计划编制的关键内容
制定质量管理计划
质量保证管理
质量保证的关键活动和行动方案
项目经理的质量保证活动
质量控制管理
质量控制的结果
质量控制的方法
进度控制及质量监督
质量验收和测试的绩效
测试和验收的计划编制
获得客户的接受质量计划的实施
变更控制：如何控制项目中发生的变更
检查可能引起变更的因素
检查项目和合同的基线
变更控制系统
沟通和变更过程
正规的变更控制

项目成本管理——费用预算和成本控制
项目经理必须具有成本的概念
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
实用估算方法
挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
案例分析
互动实践
制定项目预算
挣值计算演练

风险的管理过程
风险管理概述
风险管理责任分配
风险和机会识别步骤
有效的风险识别技术及风险规避方法、工具
运用WBS识别风险
风险整理合并和归类
风险分析方法
风险优先级排序
制定风险管理计划
项目风险管理计划的评审批准
风险应对措施的控制
风险的分类
　 技术、质量或操作风险
　 项目管理风险
　 组织单位风险
　 外部风险
项目跟踪、项目状态跟踪的内容、项目绩效评估
经典案例分析
　　
项目收尾阶段
结束阶段的工作及项目评价
根本原因分析
项目完工会议的召开及项目成员的评价
项目演练

如何成为优秀项目经理
优秀项目经理应具有的特征
如何树立项目经理的权威
项目经理的领导方法及项目团队管理