   基于BLM&MM的SP/BP战略管理培训

1.从战略到执行（DSTE）
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观：道、天、地、将、法
战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
企业应树立的九大战略思维
案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
举例：IBM的战略管理实践
举例：某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段：战略是研讨与整理出来的
第三阶段：战略是系统设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”
DSTE战略管理活动的三个环节：SP制定、BP制定、战略执行运营
DSTE流程再造
战略管理组织变革
1.5.DSTE在企业流程架构中的位置
1.6.研讨：我们关心的战略管理方面的哪些问题？

2.市场管理（MM）
2.1.市场管理（MM）的概念和流程
2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3.市场管理（MM）流程
2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）
明确产品线使命、愿景/目标，举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析，举例
描绘市场地图，举例
业务设计评估，举例
2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）
对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
对备选市场进行FAN（财务）分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）
制定产品包业务计划
制定项目任务书（Charter）
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控

3.业务领先模型（BLM）
3.1.概述
BLM业务领先模型
领导力是根本、价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨：双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图：愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析（波士顿矩阵）
三个成长的地平线
创新模式与三种典型的创新、举例
创新领域、资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围
3.5.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合？
案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？
3.6.基于BLM与MM的 战略规划（SP）七步法
案例分析：华为应用BLM的战略规划六步法
案例分析：华为MTL（Market To Lead）与MM流程
应用BLM、结合MM的战略规划七步法
“SP七步法”的主要内容与内在逻辑

4.公司战略规划（SP）流程
4.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
4.2.SP流程的整体框架
第一阶段：战略方向
第二阶段：业务单位SP与功能SP
第三阶段：公司SP
4.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
4.4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
战略回顾与双差分析（步骤/方法：BLM-双差分析、MM-step1）
市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
各功能领域分析（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：BLM-战略）
M1公司战略评审会
4.5.第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
BU/PL市场细分与组合分析（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
BU/PL业务设计（步骤/方法：BLM-业务设计、MM-step1）
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）
BU/PL产品策略（步骤/方法：MM-step4）
整合BU/PL-SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、）
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
4.6.第三阶段（C-SP）的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5）
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
4.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？
4.8.小组演练：输出自己公司的初步SP流程概览

5.业务战略规划（BU/PL-SP）的七步法演练
5.1.BU/PL战略回顾与双差分析
BU/PL战略回顾与双差分析
BU/PL关键战略问题
演练：BU/PL绩效差距、机会差距分析
5.2.BU/PL市场洞察
BU/PL“5看”分析
BU/PL SWOT分析
演练：BU/PL的市场细分与增长机会
5.3.BU/PL业务组合与深入研究专题
BU/PL细分市场组合（SPAN）分析与财务分析（FAN）
H1-2-3三层业务规划
创新焦点与深入研究专题
演练：BU/PL细分市场SPAN分析与三层业务规划
5.4.BU/PL使命、愿景与目标
BU/PL使命、愿景与目标与示例
演练：BU/PL使命、愿景与目标
5.5.BU/PL业务设计
BU/PL业务设计评估、举例
演练：BU/PL当前业务设计与未来业务设计
5.6.BU/PL业务策略与产品规划
BU/PL目标市场业务策略
基于市场与平台的产品规划七步法
BU/PL 整体业务策略
演练：BU/PL 4P+2S业务策略与产品路标规划
5.7.BU/PL关键战略举措与组织能力规划
BU/PL关键战略举措与依赖关系
组织与文化规划
人才规划
流程与IT规划
演练：BU/PL的关键增长举措与关键能力建设举措

6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段：预测及规划指导
公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）
财务预测、关键KPI推算
人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）
6.3.第二阶段：业务目标制定
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）
6.4.第三阶段：业务计划与预算
编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
BU/PL 全预算初稿、各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算，公司预算刷新
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

7.战略执行运营管理体系
7.1.战略执行运营管理
业务计划与财务/人力预算的监控
绩效管理体系
重点工作的运营管理
经营分析与监控体系
战略执行运营IT系统
7.2.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?如何导出重点工作？
7.3.案例分享：华为DSTE中执行运营体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.4.EPM战略执行运营解决方案
为何战略执行困难？
企业绩效管理（EPM）是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件
EPM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
重点工作的运营管理
经营分析与监控
7.5.EPM战略到执行IT平台
EPM IT平台在企业整体IT应用框架中的位置
EPM战略到执行IT解决方案的整体框架
汉捷HI-EPM战略到执行软件的整体框架
汉捷HI-EPM战略到执行软件的主要功能与界面展示
研讨：我们公司如何打造战略到执行IT平台？